僕は、医療・介護業界で働く、ごくごく普通のサラリーマンです。
うちの法人は、いくつかの病院や介護施設、在宅事業所などを運営しているため、定期的にというわけではないですが、人事異動があります。
そんな法人内の人事異動で、昨年（１年ぐらい前）、何年も赤字続きだった病院に事務責任者として着任し、なんとか１年で黒字化することができました。
そこで、この記事では、「経営を改善するために、何をやったのか？」について、備忘録的にまとめておきます。
もちろん、病院の種類やおかれている状況により、改善しないといけない部分は変わってしまうため、「再現性があるのか？」というと、怪しい部分が多いですが、僕と同じような境遇で頑張っている人の参考になれば嬉しく思います。
赤字病院を黒字化するためにやった「３つ」のこと
着任して、まず、取り組んだのは、次の３つです。
- 明確な目標値の設定
- 職員の向きをあわせる
- 危機感の共有
まとめちゃうと、これだけです。
逆に言うと、「これができていなかったから、ずっと赤字だった」ってことになります。
それでは、着任時の病院の状況を含め、赤字病院を黒字化するためにやったことについて、詳しく説明していきます。
着任時の病院の状況（約１年前）
僕が担当させていただいた病院は、こんな感じでした。
- 慢性期の患者さんをメインとした病院
- 病床数 ２００床弱
- 平均入院稼働率 ９２．０％
- 外来患者数 １，３００名／月
- 築４０年の建物
- 経常損益 －３，０００～－６，０００万円
- 人件費率 ６７％
- 院長としては、黒字化したいという想いはあるが、大変になる（負担が増える）のは、ちょっと・・・という感じ
明確な目標値の設定
まず、僕がやったのは、黒字化するための目標値を設定することでした。
というのも、
- どこを目指せばいいのか？
- どこに向かえばいいのか？
がわからないと、職員さんが動けないと思ったからです。
そこで、次の指標を設定しました。
- 平均入院稼働率（平均入院患者数） ９６％
- 人件費率 ６０％
- 新規入院患者数 ８名／週
１つずつ説明していきます。
平均入院稼働率（平均入院患者数） ９６％
病院の売上を増やす一番手っ取り早い方法は、入院患者さんを増やすことです。
つまり、入院稼働率を上げるってことです。
なので、「どのくらいまで入院稼働率を上げればいいか？」を設定するうえで、まず、損益分岐点を算出しました。
すると、高い人件費率、老朽化した建物の修繕費などの投資もあったため、入院稼働率「９５～９６％」が、損益分岐点であることがわかりました。
そんなことで、「平均入院稼働率 ９２％」を、「９６％」まで上げよう！って思いました。
２００床の病院であれば、１８４床から、１９２床まで上がります。
うちの病院の場合、１床１日あたりの単価は、２０，０００円程度のため、平均稼働で「８床」上げられれば、
２万円 × ３０日 × ８床 ＝ ４８０万円／月
の売上が増えることになります。
年間にすれば、単純に「５，７６０万円」の売上増です。
もちろん、薬品代や医療材料費などがかかるため、そのまま利益になるわけではないですが、経営改善という意味では、かなり大きな効果となります。
ただ、院長も含め、病院全体の空気が、
「大変になるのは（忙しくなるのは）・・・」
みたいな感じなので、入院稼働率の設定はしたものの、なかなか実働が伴わない時期が続きましたが・・・
人件費率 ６０％
次に設定した目標値は、人件費率です。
もちろん、病院の種類などでも変わってしまいますが、病院の安定した経営という意味では、人件費率「６０％」ぐらいが目安だと思います。
人件費率は、売上高に対する比率なので、下げようと思うなら、次の２つの考え方があります。
- 人件費を下げる（給与を下げる、人員を削減する）
- 売上を上げる
言うまでもありませんが、「２．売上を上げる」が健全なやり方です。
そのために、入院稼働率を「９６％」まで引き上げようとしました。
ただ、それだけだと、どうしても「６７％」もの人件費率を「６０％」まで下げることはできません。
なので、看護部（病棟）の人員配置の適正化を考えました。
そもそも、うちの病院は、入院基本料等で定められている法定人員より、かなり多く配置していました。
これは、看護部長が現場の声（忙しい、忙しい・・・）を聞きすぎて、過剰に職員を配置していることが原因でした。
そこから、看護部長と相談を重ね、看護部の業務改善（効率化）などを行っていただき、人員配置の適正化を進めました。
もちろん、職員の解雇は行わず、自然減（退職）の中で採用を行わないというやり方で人員を削減していきました。
で、なんだかんだで、人員配置の適正化（法定人員）まで「１０ヶ月」ぐらいかかりました。
ちなみに、うちの病院は、着任時、年間売上高が「約１２億円」だったため、人件費率を目標値まで下げられると、
・人件費率 ６０％ ７２０，０００，０００円
となり、約８，０００万円の人件費を削減できます。
新規入院患者数 ８名／週
これは、病院によっては、わざわざ設定する必要もないかと思いますが、うちの病院の場合、「入院受入における暗黙のルール」がすごかったんで、院内の共通認識（合意）を諮るため設定しました。
ちなみに、暗黙のルールとは、
- 医師が担当病棟以外の入院を受けない
- 医師ごとに入院受けができる曜日や時間帯がさまざま
- 週の入院受け数の制限がある
みたいな感じです。
しかも、このルールが明示（透明化）されてなく、相談員の頭の中にだけしかなかったのです。
なので、
- なんで、入院希望者がいるのに、入院できないのか？
- なんで、もっと早い入院日にできないのか？
みたいなことが起きていました。
そんなやりとりが、常時、行われていたので、整理して一覧表にしました。（一覧表の作成にあたっては、各医師の確認をしています）
そして、週８人の入院を受けよう！（受けられる）とし、院内に周知しました。
参考までに、一覧表はこんな感じです。
【医師・曜日別の入院可能日一覧表】
職員の向きをあわせる
黒字化に向けて、どんなに論理的な目標値を設定しても、職員さんが前向きに取り組んでくれないと、絵に描いた餅です。
なので、なんとしても、職員さんの「向き」をあわせる必要がありました。
そこで、意識したのは、
- 個人の利害
- 組織の利害
をあわせるってことです。
つまり、どういうことかというと、
- 個人にとっての利益が、組織にとっての利益になる
- 組織にとっての利益が、個人にとっての利益になる
ってことです。
たとえば、入院患者数が増えることで、職員さんは、仕事が大変になります（負担が増えます）。
なのに、職員さん個人に対する報酬がない（変わらない）っていうのでは、入院患者数を増やすというメリットはありません。
そうならないように、「頑張って、入院患者数を増やしてよかった」をつくるってことです。
【関連記事】
「個人の利害と組織の利害をあわせる」について、詳しくは、こちらの記事を。
報酬って意味では給料が一番わかりやすいので、うちの場合は、入院稼働が上がり始めたということもありますが、「冬季賞与を、前年度比２０％アップで支給」しました。
これにより、「頑張れば、いいことあるよね」をつくれたと思います。
あとは、年間休日数を「１０日間」ほど増加しました。
これは、「職員採用のため」ということもありますが、職員さんにとっては、大きなメリットになるので、こちらも、かなり喜んでいただきました。
僕は、常日頃から、「本気で働いて、本気で遊ぼうぜ（休もうぜ）」って思っているので、そのほうが、「いい仕事をしてもらえるかな？」という想いです。
危機感の共有
うちの病院は、いくつかの病院や介護施設、在宅事業所などを運営している法人であるため、１つの病院が赤字でも、すぐに倒産するってことはありません。
そういう状況もあってか、職員は赤字に対する危機感はなく、業績に対して危機感を全く感じていませんでした。
だからこそ、何年も赤字運営を続けてきたんだと思います。
また、院長をはじめとした病院幹部職員にさえ、財務状況（財務諸表など）が開示されていませんでした。
そういう意味では、「危機感を共有しなければならない」という意識も低かったのだと思います。
僕としては、隠ぺい体質の組織を信用してくれる職員さんって少ないと思ってます。
なので、「危機感の共有する」という意味では、情報の透明化は大事だと思います。
そこで、幹部職員の集まる会議にて、財務状況の月次報告を行い、
- 現状の把握と共有
- 黒字化するために何をすればいいかの共有
- 黒字化に向けた「想い（危機感）」をあわせる
ってことを徹底（繰り返し説明）しました。
そもそも、院長としては、
- 老朽化した施設や設備を更新（修繕）したい
- 利益を出して、職員さんにしっかりと還元したい
という想い（大変なのは嫌だけど）があったので、毎月の報告により、院長を中心に、副院長、看護部長の向きがあってきて、「しっかり利益の出る病院をつくろう」という空気になっていきました。
こうなると、もう稼働に対しては、ほぼ安心です。
院長が入院稼働について、常にアンテナを張っているので、自然と病院全体で平均入院稼働率９６％を目指すようになります。
やっぱり、院長の想いは、最重要ですね。
結果、病院の実績はどうなったのか？
着任後の次年度の実績は、
- 年間平均入院稼働率：９０．７％
- 人件費率：６２．５％
- 年間入院患者数：１９２人
- 看護部の人員配置：法定人員ギリギリ
- 経常損益：２，１５０万円
となりました。
目標達成に至らなかった部分もありますが、目的は「黒字化」なので、一応達成です。（笑）
ただ、ちょっと、くやしいから言い訳を言わせてもらうと、
- 新型コロナの影響で、一時期、入院稼働率が８３％まで落ち込んだ
- 売上高が落ち込んだことにより、人件費率が下がらなかった
ってことにより、
- 年間平均入院稼働率：９６％
- 人件費率：６０．０％
が達成できませんでした。
コロナがなければ、必ず、いけたはず！！（笑）
ちなみに、年度の最初の月と最後の月（４月・３月）を比べてみると、結構な改善が行えていることがわかります。
こんな感じです。
| ４月 | ３月 | |
| 入院稼働率 | ８８．４％ | ９５．５％ |
| 人件費率 | ６７．３％ | ５５．６％ |
| 経常損益 | －４００万円 | ４８０万円 |
まとめ
ここで、「赤字病院を、黒字化するためにやったこと」について、おさらいです。
- 目標値の設定（平均入院患者数、人件費率、新規入院患者数）
- 職員の向きをあわせる（個人と組織の利害を一致させるため、業績連動での賞与の支給と年間休日数の増加）
- 危機感の共有（現状の把握、何をすればいいか？、黒字化への想い）
新年度に入り、平均入院稼働率は、「９８～９９％」で推移しています。
ただ、これが瞬間値で終わってしまっては全く意味がないので、継続できるように、次の施策を打っていきます。
で、現在、取り組んでるのは、入院相談（問い合わせ）を継続的にいただけるようにするため、営業戦略的なものを、地域連携室のデータをもとに作成しています。
限られた人的資源を効率的に活用しないと、すぐに赤字病院に逆戻りしちゃうと思うんで。
また、入院相談を増やすことで、病床回転率を高めることができるようになり、１床１日あたりの単価（日当点）が上がっていくので、入院をどんどん受けて、その分、退院調整を行っていくようにしようと考えています。
「入院ありきの退院」って感じです。
営業戦略については、ある程度、情報が整理されたら、また、記事にできればいいな～って思っています。
【関連記事（追記）】
⇒病院における営業の考え方・計画の立て方【パレートの法則を活用して】
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⇒入院率を上げるための未入院理由の把握と優先度の考え方【パレート図を活用】
⇒入院相談から入院までの受入スピードの改善方法【ボトルネックを見つけ出す】
最後までお読みいただき、ありがとうございます。
【追記（令和6年9月24日）】
データも溜まってきたので、赤字病院を黒字化したあとの業績（推移）について、一覧にしておきます。
| 年度 | 年間平均入院稼働率 | 人件費率 | 経常損益 |
| 着任２年目 | 90.7％ | 62.5％ | +2,150万円 |
| 着任３年目 | 98.6％ | 55.8％ | +1億5,000万円 |
| 着任４年目 | 98.2％ | 55.7％ | +1億1,000万円 |
| 着任５年目 | 98.4％ | 56.3％ | +1億2,000万円 |
職員みんなの頑張りにより、だいぶ安定してきました。
これからも改善を行っていきます。
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