マネージャーの教科書【はじめて部下を持ったときの行動指針】

はじめて、マネージャーになったとき（はじめて、部下を持ったとき）、今までとは違う業務にかなり戸惑いました。

そして、何が最適解（正解）かわからないなかで、判断しないといけないことも増え、かなり困りました。

部下を持つ、ほとんどの人が、僕と同じような経験があるのではないでしょうか？

 

そんなとき、

って、すっごく思いました。

 

そこで、新人マネージャー向けに、

をまとめて（言語化して）、共有しようと思いました。

 

そして、現在、当院で活用しています。

割と好評です。（と思っています・・・）

 

そんなことで、当院用に作成した

「マネージャーの教科書（はじめて部下を持ったときの行動指針）」

を紹介します。

使っていただけそうなら、参考程度に、または、たたき台として活用してください。

マネージャーの教科書（はじめて部下を持ったときの行動指針）【ダウンロード】

当院（院内）用に作成したものなので、分類の違いやわかりづらい表現があるかと思います。

その際は、適宜、改定してください。

 

【無料ダウンロード】

マネージャーの教科書（はじめて部下を持ったときの行動指針）【ワード】

⇒manager-textbook-20240615

第１章　行動指針・意識

ご機嫌でいること

「ご機嫌」が伝わる具体的な行動

• 笑顔であいさつ
• 笑顔でありがとう
• お願いは、笑顔で受ける
• 良い報告は、笑顔で聞く
• 悪い報告は、もっと笑顔で聞く

不機嫌な人に話しかけたい人はいない

• マネージャーは、「常に、ご機嫌でいる責任」がある
• ご機嫌な人には、情報が集まってくる

「ありがとう」を口ぐせにする

まわりに助けてもらうために

• マネージャーは、１人じゃ仕事できない
• 「ありがとう」を習慣化することで、どんどんまわりが助けてくれるようになる

「ありがとう」は魔法の言葉

• 「ありがとう」を言われて嫌な人はいないから、どんどん使ったほうがいい
• 「ありがとう」の多い人に、情報はどんどん集まってくる

「報告・連絡・相談」は上司が部下に行うもの　　

攻めの「報連相」をする

• 「報告・連絡・相談」は、部下が上司にするものというイメージがあるが、実際は逆である
• 気になっている案件は、自分（上司）から部下に聞く
• 部下の仕事に関係がありそうな情報は、自分（上司）から積極的に発信する

報告がないのは自分のせい

• 「報告がない」と言って、怒るマネージャーがいるが、報告されないのは、報告されない自分が悪い

報告してほしいなら報告する

• マネージャーが部下に対し、「報告・連絡・相談」を徹底することで、まわりが自然と「報告・連絡・相談」してくれるようになる
• まわりに「どういうことを報告すればいいか？」を理解してもらうために

「後出しジャンケン」はしない　

「後出しジャンケン」とは？

• 退職の申出をしてきた職員に対し、「給料を上げる」とか「昇格させる」などの好条件を提示して、引き留めようとすること
• 後出しジャンケンは、あとの祭りであり、「やめるやめる詐欺」も増える

先出しジャンケンを意識する

• 待遇や評価、感謝の言葉など、原則、「先出しジャンケン」を意識すること

人的マネジメントの基本的考え方

自分ができたからって、みんなができるとは限らない

• 人には必ず得手・不得手がある
• みんなが自分と同じようにできるわけではない
• みんなができるのに自分ができないことだってある

伝わってなければ、言ってないのと同じ

• 「伝え方に問題はないのか？」を疑い、改善を繰り返す

適材適所で業務分担

• 仕事の「できる・できない」は、たいてい、得手不得手のマッチングによるもの
• 仕事のできない人がいたら、まずは適所を考える

苦手は、他の人が補えば良い

• 組織で仕事をするメリットは、苦手なことを得意な人にお願いできること
• 苦手の改善にリソースを割くのではなく、得意をどんどん伸ばすアプローチを

「できない」じゃなく「できた」に目を向ける

• 人はできない部分に気づきやすいが、できた部分には気づきにくい
• 意識的に、できた部分を見るようにすることが大事

結果だけじゃなく、プロセスも評価

• 人は結果じゃなく、プロセスで成長する
• たとえ結果は出ていなくても、プロセスの工夫（改善）がされているなら、その部分は評価するべき

「平等」ではなく、「公平」を意識する

公平な組織（部署）をつくるには

• 「基準や評価のルールを明確（透明）にしておく」が大事
• ルールを明確（透明）にしておくことで、「担当者の機嫌で指示や判断が変わる」「個人的な好き嫌いで判断が変わる」を少なくできる

指示や判断に感情が入り込まないように

• 「感情ではなく論理」で、「気分ではなくルール」で判断する

仕事の邪魔をしないこと

みんなの仕事の邪魔になる行動

• イライラを態度に出す
• 判断のスピードが遅い
• いいかげんな指示（コロコロ指示が変わる）
• 指示したことや報告されたことを忘れてしまう
• マイクロマネジメント

マネージャーは「何もしない」も大切

• みんながしっかりとした成果を継続的に出してくれているなら何もしないほうがいい

「忙しさアピール」はしない

忙しさアピールのマイナス効果

• まわりが話しかけづらい（情報が集まらない）
• みんなの時間を奪う
• みんなのパフォーマンスが落ちる（無駄な気遣い・声がけで）
• 能力がないことがバレる

アピールするなら「暇」を

• いつでも話しかけられる空気の醸成
• 「話かけていいんだ」と思ってもらうことで、人と情報が集まってくる

仕事は、「何をするか？」よりも「誰とするか？」が大事

働きやすさは、一緒に働く人で決まる

• 一緒に働きたいと思われるマネージャーを目指す
• 「この人のために働きたい」「ワクワクする仕事ができる」「色々な経験ができる」と思ってもらえるように

「人で人を惹きつけるられる職場」は圧倒的に強い

• そこで働いている人も、その職場の魅力の１つ

極力、権威を使わない

権威型のマネージャー（マネジメントスタイル）の弊害

• 「役職＝偉い」を部下へ強要する
• 自分の意見が一番正しいとする傾向が強い
• 部下の貴重な意見を否定的に捉える

部下が意見をしなくなる

• 権威型のマネージャーに対しては、意見をすること自体がマイナスになるため、言ってもムダだから何も言わなくなる
• 組織の心理的安全性が阻害される

心理的安全性とは？

• 職員の誰もが安心して働ける心理状態
• お互いが、相手への気遣いや共感、理解力を持って接し、「どんな意見も素直に口にできる」、「困ったときには何でも相談できる」、「悪い知らせも包み隠さず報告できる」状態

上司の価値観（こだわり）を理解しておく

判断や決裁をもらうときに考えること

• どんな判断材料を揃えればいいか？
• 何があれば判断できるのか？

視座を上げて考える

• 上司の視点に立って準備をすると、スムーズに仕事が進む

上司はツールだと思ってうまく使う

上司は優秀なわけではない

• 仕事ができる人がマネージャーになっているわけではない
• 「たまたま、そのポジションが空いちゃって…」って人も結構いる

上司に過度な期待はしない

• 「上司の権限をうまく使う」ことを意識する
• 上司をうまくコントロールする

役職は組織内の役割

マネージャーという役割を演じる

• 仕事は役割でするものであり、期待されている（求められている）役を演じればいい

役を演じる効果（メリット）

• 自分を俯瞰できる
• 目的合理性に徹することができる
• 発言などに私情が混ざりづらい
• 「役職者＝偉い」という勘違いが起きづらい

「やりがい」の強要はしない

「やりがい」は自ら感じるもの

• 仕事に対する「やりがい」は誰かに強要されるものではなく、自ら感じるもの
• マネージャーによる「やりがい」の強要は逆効果でしかない

「やりがい」を感じられる職場環境

• 仕事において、「やりがい」とは安心して働き続けられるという環境があってこそ
• 労働環境の改善を後回しにして、「やりがいの強要」をしても職場環境は良くならない

「できない理由探し」はしない

「どうすればできるか」を考える

• やってみないとわからないのに、できない理由ばかり探しても意味がない
• できない理由探しではなく、どうすればできるのかを考えることが大事

ＰＤＣＡを高速で回す

• ＰＤＣＡとは、Ｐｌａｎ（計画）・Ｄｏ（実行）・Ｃｈｅｃｋ（評価）・Ａｃｔｉｏｎ（改善）のこと
• ＰＤＣＡサイクルを繰り返すことは、つまりは、失敗を繰り返すこと
• より多く失敗することで、仕事の精度は上がっていく

計画・実行するときの意識

• 悲観的に準備し、楽観的に行動する
• フランスの哲学者の言葉「悲観は気分、楽観は意志」

第２章　コミュニケーション

信頼関係はコミュニケーションの頻度で決まる

好感度は接触回数で決まる

• コミュニケーションは、「時間」じゃなくて、「回数」を増やすこと
• 月１回１時間の面談なら、週１回１５分ずつに

単純接触効果（ザイオンス効果）

• 単純接触効果という心理効果で好感度の向上が期待できる
• 人は、接触回数が多いほど親しみを持つ

褒めるのも叱るのも「１対１」で

職員のモチベーションを下げないこと

• 職員のモチベーションを上げるのは難しいため、モチベーションを下げないことを意識することが大事

人前での叱責や褒めるという行為にプラス要素はほぼない

• 見せしめ効果やライバル心の刺激効果はほぼない
• 褒められてない人のモチベーションが下がる
• 人前での指導（叱る）はダメージが大きい

ルール違反に対する注意のしかた

意識する４つのこと

• 現行犯で注意
• 注意は、短くスパッと
• 問題点に対してのみ注意（人格否定はしない）
• 注意後は引きずらない

全体への注意喚起を活用

• 個人を特定する必要がない場合は、全体に対し注意喚起等を行うほうがいい
• 全体への注意喚起により、当事者が自然と気づけるように配慮する

部下からの意見を大切にする

意見するデメリットを減らす

• 意見するデメリットが大きいと、誰も何も言わなくなる
• 意見するデメリットとなる行動は、極力、減らすこと

部下側の視点による控えるべき行動

• 常に批判される
• 聞いてもらえない
• 対応してもらえない
• 意見すると評価が下がる
• 提案（意見）をするとやらされる

「やる気」は外部の影響に左右される

「やる気」は個人だけの問題ではない

• 「職員のやる気がない」という場合、まずは職場環境を疑ってみたほうがいい

「やる気」のなくなる職場環境

• 強すぎるマネジメント
• やっても、やらなくても変わらない評価
• 不公平な評価（納得感が低い）
• 意味を感じない仕事

「何を言うか？」より「何を言わないか？」が大事

発した言葉はキャンセルできない

• 言葉って、一度、言っちゃうと、なかったことにできない
• 思わぬ一言で信頼を失ってしまうことがある

「何を言わないか？」を意識

• 仕事においては、「何かを言わないといけない」という圧力があり、「何を言うか？」を意識することが多い
• 時には、「何も言わない」が最適解なこともある

善意の押し付けはやめる

善意の押し付けは、本当にタチが悪い

• 良かれと思ってしたことが、本人以外、誰も幸せにならない結果を生むことがある
• 「やってあげたのに…」という認識の中、拒否する方を悪者にしてしまう

自分の常識は他人の非常識

• 「相手がそれを望むのか？」の確認は大切

仕事におけるコミュニケーションの目的は「相手に動いてもらうため」

コミュニケーション自体が目的にならないように

• マネージャーの仕事は、相手に動いてもらうこと
• マネージャーとしては、「相手に動いてもらうために、どんなコミュニケーションを取ったらいいか？」という視点が大事

相手が動きたくなるような関係づくり

• 相手に動いてもらいたければ、まず、相手のために自分が動くこと
• 「相手が動きたくなくなるようなコミュニケーション」は取るべきではない

「共感」と「理解」は分けて考える

共感と理解の違い

• 共感とは、相手の意見や感情などに、そのとおりだと感じること
• 理解とは、相手の意見や感情などがわかること（意味や内容がわかる）

理解する大切さ

• 仕事においては、「理解する」が大事なので、無理して共感する必要はない
• 相手を理解することに徹すれば、「ちゃんと話を聞いてくれた」「話したことを理解してくれた（わかってくれた）」と信頼関係を築きやすくなる

共感と理解の関係

「壁打ち」というコミュニケーションの積極的活用

「壁打ち」の効果

• 考え（思考）が整理される
• フィードバック（新たな視点）が得られる
• 根回し効果が高い

信頼関係の構築にも効果的

• 壁打ちは、「あなたの意見を重視しています」というメッセージにもなる

変化に抵抗はつきもの

抵抗＝通常営業

• 新しいことを始めるとき、既存のやり方を変えるとき、抵抗はあるもの
• マネージャーは、抵抗があることを前提に物語を設計するべき

現状維持バイアス

• 人は、「新しいことを覚えたくない」「今までのやり方を否定されていると感じる」「慣れたやり方を変えたくない」と感じるもの
• 人は「わからないもの（未来や未知）」を恐れるので、情報共有を行い、「わからない」を減らしていく
• 抵抗に対しは、何度でも丁寧に説明をすることが大事（納得してもらうまで）

あいさつは、自分のためにする

ムダな感情コストは使わない

• 相手からのあいさつの有無を気にするのはムダ
• 「あいさつは自分のため」を思うと、感情コストをムダに使わなくて済む

自分からどんどんあいさつする効果

• 人には、「返報性の法則」という心理作用がある
• あいさつをされると、あいさつを返したくなる
• マネージャーは、常に与える側（贈る側）にいること

「悪い情報」ほど早く

バッドニュース・ファースト

• 報告が早ければ早いほど、被害を最小限できる
• 対策をいち早く講じることができる

悪い報告をしてくれた職員には感謝

• 悪い報告は、誰だってしたくないもの
• マネージャーとしては、「悪い報告ほど、笑顔で聞く」「悪い報告をしてくれた職員に感謝（ありがとう）する」が大切
• 悪い報告のハードルを下げないと、報告が遅くなる（しなくなる）

人に好かれる能力より、人を好きになる能力

「人を好きになる天才」になれ

• 仕事で大事なのは、人に好かれること
• 人に好かれたければ、まず、自分から好きになることが大切（好意の返報性）
• 他人と接して、その人のいいところや感謝できるポイントを見つけていく
  ⇒　「その人の良いところを探すクセ」をつける

人を好きになる気質は、後天的なもの

• 無条件で相手を好きになるように心がけること

「知ったかぶり」より、「知らないふり」をしよう

知ったかぶりは、バレてる

• 相手に気づかれている「知ったかぶり」は、すごくカッコ悪い
• 相手の「知ったかぶり」は、結構、気づけてしまう
• 相手の「知ったかぶり」に気づいているってことは、当然、自分の知ったかぶりも、相手に気づかれている

教えてもらったほうが「お得」

• 「なんでも知っている人」や「なんでも知っている風の人」に、何かを「教えてあげよう」とは思わない
• 「知ったかぶり」は、せっかく教えてもらえる機会を逃してしまう

「知らないふり」の効果

• 人や情報が集まってくる
  ⇒　「ぜんぜん知らなかった。教えてくれて、ありがとう。また、教えてね。」などと、感謝を伝えることで、また、色々と情報を持ってきてくれる
• 職員がやる気になる
  ⇒　上司から感謝されると嬉しい

第３章　役割

組織がダメになる３つの要因

手段の目的化

• 手段の目的化とは、もともと、ある目的を実現するために手段を選択したはずなのに、その手段を実行すること自体が目的化してしまうこと
• 手段の目的化が起きると、「何のためにやるのか？」を見失しなう
  たとえば、弓を射る（手段）が目的化すると、的に当てることを忘れてしまう

属人化

• 属人化とは、その人にしかできない業務が存在してしまっている状態
• 特定の人が退職すると仕事が回らなくなるという状況

形骸化

• 形骸化とは、始めたときの意義が失われて、中身のない形だけのものになってしまうこと
• ルールが決まっているのに、守られていない状態

属人化の問題点

知識やノウハウが共有されない

• 「自分にしかない（と思っている）」独自の知識やノウハウに、自分の存在意義を感じているため、知識やノウハウが共有されない
• ノウハウが共有されないと、組織の知識が蓄積されない

担当者以外、誰も対応できない

• 担当者不在時に問合せなどがあっても、誰も対応できない
• 担当者の急な異動や退職の際に、ゼロベースで業務にあたるという非効率な状態になる

業務がブラックボックス化する

• 担当者が何をしているかわからないため、不正に気付きにくい
• 業務量の把握ができないため、さぼっていてもわからない

職員の成長が阻害される

• 属人化した組織では、各担当者が特定の業務しか担当しないため、成長しない
• 業務分担が縦割りになるため、一連（全体）の流れが把握できず、仕事が作業になる
• 作業になった仕事に「やりがい」は感じない

仕組みで属人化をなくす

属人化は個人にとってはメリットが多いから、なかなかなくならない

• 「誰もできないことを自分だけができる」「誰も知らないことを自分だけが知っている」は気持ちがいい
• 「自分がやめたら会社は困るだろう」という状態に感じる存在意義
• 自分が活躍し、他の人が追いつけない状況をつくったほうが得という勘違い

仕組みで属人化はなくせる

• 業務の透明化、マニュアルの作成など、仕組化を徹底し、自分がいなくても業務が回る体制をつくる

マネージャーの仕事は成果を出させること

プレイヤーとマネージャーの評価の「ものさし」は違う

• マネージャーの評価は、「成果を出す」から「成果を出させる」に変わる
• マネージャーは、「みんなに成果を出してもらうには、どうしたらよいか？」を意識することが大切

がんばっている職員のフォロー

• がんばっているのに、成果（結果）が出ない場合、「がんばる場所」「がんばる量」「がんばり方（方法）」がズレている可能性が高い
• テコ入れをして、かんばりが報われるようにする

マネージャーの仕事は「人に動いてもらうこと」

人を動かす基本原理

• 人が自ら動きたくなるようにアプローチする
• 相手が求めているものを、まず、与える（ギバーであること）
• 相手に対し、具体的なメリットを提示する

マネージャーが持っている「隠れ資産」を有効に使う（３つの隠れ資産）

• 他人の価値を認める力
• 他人を好きになる力
• 他人を受入れて大切に扱う力

人を動かす６つの法則「影響力の武器」

• 返報性の法則（何かをもらったから、何かを返さなければ）
• 一貫性の法則（一貫性のある人だと思われたい）
• 社会的証明の法則（たくさんの人がやっていることは正しい）
• 権威の法則（偉い人や専門家の意見は絶対だ）
• 好意の法則（好意を持つ相手に対してはイエス）
• 希少性の法則（今しかその機会はない）

ウソは徹底的になくす

事実以外はすべて「ウソ」と認識

• 「事実」と「意見」は分ける
• ウソの多い職場は「その情報は信用できるのか？」という情報の信憑性から疑わないとい
  けないので、ムダが多い
• ウソの情報をもとに打ち手（対応方法）を考えても効果は薄い

正直者がバカを見る職場にしない

• 正直に伝えてくれた職員が不利益を被らないようにしなければならない
• ウソに対しては、厳しく対処する

職員を犯罪者（悪者）にしない

内部牽制の仕組みの重要性

• 内部牽制の仕組みが組織にとって大切なのは、職員を犯罪者（悪者）にしないため
• 不正があったときは、「不正行為ができてしまう仕組みに問題がある」と考える

誰だって、ミスしたり、魔が差す

• 「ミスがあっても、すぐに気づく」「不正をすると、すぐにバレてしまう」という仕組みをつくる
• 職員を犯罪者（悪者）にしないために

内部牽制とは？

• 適切な業務分掌等により、 不正やミスを事前に防ぐための組織内部の体制のこと
• たとえば、物品の発注者と検品者、見積書の作成者と承認者を分けるなど

第４章　信頼関係を築く

「忘れちゃう」マネージャーは信用されない

信用されない理由

• 「大切にされてない」と感じさせてしまう
• 相手の仕事の邪魔をしてしまう
• 相手の時間を奪ってしまう

忘れない仕組みをつくる

• メモの習慣化と有効活用
• 依頼したこと（されたこと）や期限など、仕事に関するやりとり全般をメモしておく

完璧主義のマネージャーになるな

マネージャーが勘違いしていること

• 部下より優秀じゃないといけない
• なんでも詳しくないといけない

完璧主義より最善主義

• 「これ苦手だから、助けて」「わからないから、教えて」って素直に言えるマネージャーのほうが成果が出やすい
• みんなを頼ることで、みんなからも頼られる（信頼される）

話を聞くときはメモをする

メモが与える印象

• 自分の話をしっかり聞いてくれる
• メモまでしてくれている
• 自分の話を大切だと思ってくれている

メモの徹底が信頼を生む

• ほとんどのマネージャーは、メモをしない
• メモをするマネージャーの信頼度は高い

素直に謝る

自らの非を認められないマネージャーは信頼されない

• ミスがあったときは、「すみません」と「ありがとう」をちゃんと言う
• 言い訳をせず、人のせいにしない

マネージャーに「完璧さ」は求められていない

• 「ミスしないマネージャー」より、「素直に謝れるマネージャー」ほうが信頼度は高い
• ミスを隠蔽する行為が一番ダサい

失った信用を取り戻すのは大変

信用は一瞬で失われる

• 信用を手に入れるには、コツコツと積み上げていかないといけないのに対し、失うのは一瞬

信用を失わないことを意識する

• 意識しないといけないのは信用の積み上げ方よりも、信用を失わないこと

スピードは期待値を超える１番簡単な方法

「すぐやる」を意識

• 依頼されたことに対しては、「すぐやる（スピード）」を心がけること
• 「え！もうやってくれたの？」となり、期待値を超えやすい
• 期待値を超えた仕事は信用される
• 「すぐやる」ことにより、フィードバックをもらえるうえ、期限まで余裕があるため、しっかり修正ができる

ささいな頼まれごとは信用獲得のボーナスステージ

• 「ささいな頼まれごと」って、後回しにしないで、すぐに対応する
• 「こんなことまでやってくれた」「もう対応してくれた」となるため、相手の期待値を超えやすい
• 対応が簡単なため時間がかからないので、費用対効果が高い

対応スピードと仕事の質の関係

第５章　人材育成

職員採用時の視点

双方の視点で考える

• 「うちの職場にとって、いい人材か？」と同時に、「その人にとって、うちはいい職場か？」を考える
• お互いにメリットのあるマッチングを

「一緒に働きたいか？」で判断

• 面接の際、「何ができるか？」で判断することが多いが、大切なのは人柄
• 「その人と一緒に働きたいと思うか？」、「みんなとうまくやれそうか？」で判断を

ていねいに説明しても、言うことを聞かない部下への対応

「部下には、公平に接する」という視点で対応

• 必要以上に関わらない
• 新たな仕事を任せない
• 賞与額で差をつける

経営資源を効率的に分配する

• マネージャーの時間も大切な経営資源
• リターンの大きいものに、多くの経営資源を投下すること

上司の関りと部下の勤務態度の関係

仕事における指示のしかた

人材育成は、「一緒にていねいに」が基本

• 転職のハードルが低く、人材の流動性が高い時代においては、人材育成は「一緒にていねいに」が基本となる
• 指示は、極力、具体的に行い、都度、理解度の確認を行う

職員の経験値および期待値を考慮して指示の出し方を変える

• 経験値が高い ⇒ 抽象的な指示
• 経験値が低い ⇒ 具体的な指示

上司の指示と部下の経験値（期待値）の関係　　

「もったいない」という意識

経営リソースの有効活用

• 職員の能力（スキル）は、貴重な経理資源のため有効活用する
• 人は、持っている能力（知識や資格など）を使いたいもの

仕事を依頼するとき、「もったいない」と「助かります」は、魔法の言葉

• あなたのその能力を使わないのはもったいない
• それ、すごく助かってるから、もっとお願い

経験価値はみんなに分配する

経験価値の独り占めはしない

• 仕事を依頼する ⇒ 経験価値を与えている
• 仕事を自分がやる ⇒ 経験価値を奪っている

労働価値を報酬（給与）だけにしない

• 労働価値は、経済的価値以外にもたくさんあり、人それぞれ違う
• 仕事をどんどん任せていくことで、みんなの労働価値を増やしてあげる

労働価値の種類（例）

• 経済的価値
• 承認欲求を満たせる
• 他者貢献
• 社会的評価
• スキルアップ
• キャリアアップ
• 人とのつながり
• 暇つぶし

仕事を依頼するときは、「なぜ、やるのか？（理由・目的）」を一緒に伝える

理由

• 工夫ができない
• 仕事が作業になる
• やらされている感が強くなる
• 自由度がなくなる

相手が自分でコントロールできる部分を残す

• 自分でコントロールできない（自由な部分がない）環境は、やる気を失わせる
• 「なぜ、やるのか？」は大事
• 相手が「自分で考える余白」をちゃんと残してあげること

適材適所を考える

「仕事のできる・できない」の要素

• 何をするのか？（仕事の内容）
• どこでするのか？（どの会社・職場を選ぶのか）
• 誰とするのか？（どの上司のもとで働くのか）

業務分担・適材適所を疑う

• 頑張っているのに成果が出てない部下がいるなら、業務分担や適材適所を疑ってみること
• 誰にだって、活躍できる場所があるはず

人材育成の「あるべき姿」

山本五十六（やまもと いそろく・軍司令長官）の言葉

• やってみせ、言って聞かせて、させてみせ、ほめてやらねば、人は動かじ
• 話し合い、耳を傾け、承認し、任せてやらねば、人は育たず
• やっている、姿を感謝で見守って、信頼せねば、人は実らず

定期的な振り返り

• マネージャーは、「自分の行動が、あるべき姿になっているか？」について、定期的に振り返りをしたほうがいい

ていねいな仕事をする

仕事は、「能力」よりも「ていねいさ」が大事

• 仕事って、なんだかんだで繰り返しが多い
• 雑で、いいかげんな仕事をする人は、成長もしないし、信頼もされない

ていねいな仕事が大事な理由

• 二度手間を減らせる
• ２回目以降の考える体力と時間を節約できる
• 成長は、指数関数的に起こる

ていねいな仕事とは？

• メモの徹底（仕事の目的、制度、スケジュール、手順、注意点、上司に確認した内容など）
• 「なぜ、やるのか？」を深堀りし、しっかり理解しておく
• その仕事に必要な情報は、日ごろから取れるように仕組化（ルーチン化）しておく
• 使用したデータは保管し、使いまわしできるようにしておく
• 考える体力を、極力使わないように、作業レベルまで仕組化しておく

臨機応変を求めない

「臨機応変」はズルい言葉

• 臨機応変とは、状況に応じて、適切な手段をとったり対応を変えたりすること
• マネージャーにとっては、うまくいかなかったとき、すべてを部下の責任にできる
• 部下の立場からすれば、どうしようもなく理不尽で難易度が高く、かつ、ズルい言葉

臨機応変を求めるデメリット

• 生産性が上がらない
• 納得感が失われ、不公平感が生まれる
• 人材が育たない

臨機応変を求めるための条件

• 仕事の目的（なぜ、この仕事をやるのか？）の明確化
• 優先順位（何を優先すべきか？）の設定
• 判断基準（仕事のルール）の透明化
• 業務マニュアルの整備による「業務の見える化」

目的地と現在地を示し、成長を実感させる

幸福度は、「伸び率」で決まる

• いつも、Ａ評価の人が、同じＡ評価を取っても嬉しさはない
• いつも、Ｃ評価の人が、評価が上がり、Ａ評価を取ったらすっごく嬉しい

「進んでいる感」が不安を減らし、自信を増やす

• 日々、成長できていることを感じてもらう
• 業務全体の流れとステップを明示し、今どこまでできているか（現在地）がわかるように

比較は「昨日の自分」と「今日の自分」を

• 他者との比較は意味がない
• 誰にだって、得手不得手がある
• 比較は、昨日の自分と今日の自分で行い、「できることが増えているか？」を意識させる

忙しいからこそ、部下を育成する

「忙しいから、部下の育成ができない」という間違い

• 「仕事が忙しい」という理由で、人材育成を後回しにするマネージャーがいるが、それは大きな間違い
• 「人材を育てる（仕事を教える）時間がないから、経験者がほしい」は、人を育てる能力がないことに対する言い訳でしかない

「忙しいから、早く部下を育成しなければ」と考えるべき

• マネージャーの役割に、チームの生産性向上がある
• 忙しいからこそ、早く部下に成長してもらわなければならない

第６章　問題解決

「ヒューマンエラー」ではなく、「システムエラー」を意識する

すべては「システムエラー」が問題

• 組織におけるミスは、ほぼ、仕組みの不備（システムエラー）が原因で起こる
• 「人がミスをしやすい仕組みになっている」ことが問題

個人のミスを責めない

• マネージャーは、個人のミスを責めず、仕組みを疑い、改善すること
• マニュアルなどを作成・修正することで、情報を透明化し、お互いがフォローしあえる仕組みをつくる

新入職員は、組織の仕組みをチェックする役割を持っている

新入職員のミスは価値

• 業務に不慣れな新入職員がミスをするということは、仕組みに不備があるということ
• 新入社員のミスは組織にとっては価値であり、仕組みを改善するチャンスになる

新入職員がミスをしたときの視点

• ミスの出やすい仕組みになっている
• マニュアルに不備がある
• 教え方や伝え方に問題がある

新入職員が感じる「違和感」は大事

• ある程度、その職場で働いてくると、色々なものがあたりまえになり、問題（ズレ）に気づきづらい
• 違和感がないと、業務や職場環境の改善が行われない
• 違和感は、色々な意味でズレを修正するきっかけになる

ミスを許容できる職場をつくる

組織にとって、すべてのミスが悪いというわけではない

• 職場環境は、ミスや失敗などを起点に、改善を繰り返すことで良くなっていく
• 組織が良くなっていくために、ミスや失敗は必要不可欠

ミスができない環境の心理的負担

• 「ミスができない環境」って、窮屈で働きづらい
• 新しいチャレンジもできない

「犯人探し」はしない

犯人探しのデメリット

• 「ミスは悪いもの」という意識が強くなる
• 自主性を失わせる
• ウソや隠ぺいが増える
• 仕組みの改善が行われない

犯人探しをやめると、一気に働きやすくなる

• 職員のやる気が阻害されない
• ウソが減る
• ミスが共有され、業務が透明化される
• ミスの出やすい仕組みの改善ができる

ミスと評価の関係

仕事における問題（課題）の優先度

優先度は、「効果の高さ」と「実行のしやすさ」で優先度を判断する

• 効果高×簡単 ⇒ 最優先
• 効果高×難しい ⇒ 優先
• 効果低×簡単 ⇒ 余力があれば
• 効果低×難しい ⇒ やらない

最適な打ち手を選択する（２×２マトリクス）

リカバリー力（問題解決力）の大切さ

ミスを繰り返さない

• ミスは誰だって必ずするもの
• ミスがあったときに大切なのは、同じミスを繰り返さないこと

ミスを繰り返さないための「リカバリー力（問題解決力）」

• リカバリー力（問題解決力）の高い組織は、ノウハウが増える
• ミスは、共有されることで、どんどん減っていく

問題解決の本質　　

• 問題解決とは、起きた問題への対処（対応）だけじゃなく、
  「なぜ、その問題が起こったのか？」
  「どうすれば、その問題は起きないのか？」
  まで掘り下げて、仕組みを改善するところまで行うこと
• 同じミスを繰り返してしまうようでは、問題解決とは言えない

「問題提起力」の重要さ

理由

• 習慣化してしまった「あたりまえ」に疑問や違和感を抱くのは難しい
• 疑問や違和感がなければ、問題に気づけない
• 問題に気づけなれば、そもそも改善できない

適切な問題提起（課題設定）

• 課題解決で重要なのは、適切な問題提起、つまり、課題設定の精度
• 問題の本質を捉えた問題提起ができれば、改善するのは割と簡単

人材の多様性は手段であって目的じゃない

人材の多様性は手段

• 組織（会社）が求める多様性とは、性別、人種、年齢などの人材の多様性ではなく、もの
  の見方や考え方などの「知恵の多様性」のこと
• 知恵の多様性により、先行きが不透明で将来の予測が困難な時代を生き残ることが目的
• 多様な人材の採用は手段であって目的ではない

多様な意見を受入れる組織文化がなければ、多様性の意味はない

• 集合知の活用は心理的安全性が重要
• どんなに優秀で多様性豊かな人材を集めたとしても、その人たちの知識を活用したり、意見を受入れる文化がないと人材の多様性の意味がない
• 心理的安全性のない組織は、「情報カスケード」という現象が起こりやすく、多様性は失われる

人材の多様性と心理的安全性の関係

因果関係と相関関係

因果関係と相関関係は似て非なるもの

• 因果関係：原因と結果の関係
• 相関関係：２つのものが密接にかかわり合い、一方が変化すれば他方も変化する関係

注意点

• 因果関係がある場合は相関関係もある
• 相関関係があるからといって、因果関係があるわけではない
• たとえば、読書をしているから子どもの学力が高い（因果関係）のではなく、学力の高い子どもが読書をしているにすぎない（相関関係）可能性がある

因果関係の向きも意識する

• 読書をする ⇒ 学力が高い
• 学力の高い ⇒ 読書をする

ムダに問題を増やさない

「それって、そもそも問題か？」を考える

• そもそも問題か？
• なぜ、問題なのか？
• 解決する必要があるのか？

コントロールできる部分に注力する

• 仕事における課題（問題）には、「改善できる課題」と「改善できない課題」がある
• 改善できない課題（コントロールできないこと）をなんとかしようとしても意味がないので、改善できる課題に注力したほうがいい
• 経営資源には限りがある（マネージャーの時間も貴重な経営資源）

仕事は、ゴール（目的・目標・締切）から逆算して考える

ゴールは、「あるべき姿」から考える

• 本来、どうあるべきなのか？
• なぜ、やるのか？

ゴールから逆算して、最短距離のステップを探す

• ゴールから逆算で考え、「今、何をするべきかを？」を考える
• 実施項目の優先順位を考え、実行する
  ⇒　「何をやるか？」と同じぐらい、「何をやらないか？」も大事

第７章　生産性の意識

生産性の定義

生産性 ＝ 得られた成果／投入した資源

• 生産性は、「投下した時間（労力）」に対し、「成果物の量」で示されるもの

生産性を上げる方法

• 投入する時間（労力）を減らす」
• 成果物の量（得られた成果）を増やす

「そもそも必要か？」という視点は大事

「何をやらないか？」を決める

• 当時は必要だったけど、今は必要ないものをやめる
• 前任者から引継いで、惰性で続けているものをやめる

やめていいかわからない場合

• 上司に、その仕事の目的を聞く
• とりあえず、やめてみて、様子を見る

部分最適ではなく、全体最適を考える

定義

• 全体最適：組織全体が最適化され、生産性が高い業務を行える状態のこと
• 部分最適：会社の方針、人、組織、仕組み、システムなどあらゆる経営資源が限られた範囲や部分では最適であるが、会社全体として見れば何ら貢献せず不最適である、もしくは悪い影響を及ぼすこと

「自分さえよければいい」という考えをやめる

• 自分の部署だけの範囲で問題解決を考えるのではなく、組織全体を見ることが大事
• 他部署に仕事を割り振るのは、部分最適でしかない（業務改善でもない）
• 関係部署、すべてにメリットのある解決策を考える

第８章　ストレスへの対応

コントロールできることに集中する

ストレスへの対応は、問題の切り分けが大切

• 自分で解決できそうな部分
• 誰かに相談すれば、解決できそうな部分
• ほっておくしかない部分

解決できそうな部分にだけ、アプローチする

• 問題を少しでも減らすようにすると、結構、楽になる
• 解決できない部分は、「しゃーない」と割り切る

書くことで、ストレスは軽減される

頭を空っぽにする

• 頭に浮かんでくることを、すべて書き出す
• 書き出すことで、頭の中でぐちゃぐちゃになっていた情報を構造化しやすくなる
• 構造化できれば、物事を論理的に捉えることができる

感情と事実を分ける

• 客観的に物事を捉えることができれば、冷静に判断ができるようになる
• 論理構造を可視化することで、コントロールできる部分が見えてくる

感情論で解決できる問題はない

「怒り」は得るものより、失うもののほうが多い

• 人は、自分の目的のために「怒り」というツールを選んで使う
• 「怒り」という感情を使う人は、無能な人
  ⇒　「怒り」以外の方法を持ってないから
• 怒りっぽい人のまわりに、人は集まらない

人は「怒ってもいい人」にしか、怒らない

• 「頭に血が上って」とか「カッとなって」という人がいるが、それはただの言い訳
• 特に、仕事において、人は「怒ってもいい人」にしか怒らない
• こういう人には、極力関わらないようにして、ほうっておく
  ⇒　決して議論してはいけない（感情コストを使わない）
• 感情コストは、使えば使うほど、ストレスになる

人の悪口は「ほうっておく」

自分に直接言われていないことは全く気にする必要はない

• 裏で言われていると本音のような気がするけど、ぜんぜん、そんなことない
  ⇒　その場のノリで、おもしろいから言っていることも多い
• 直接言われてないことは、ないものと同じ

すべての人に好かれようとしないこと

• そもそも、すべての人に好かれることはありえない（大谷翔平さんにだってアンチがいる）
• 自分のことを理解してくれる人が、職場に、１人でもいれば十分

まとめ

マネージャーの仕事って、正解のないものが多く、判断に困るものが多いです。

そんなとき、判断するための指針があると、少しは楽になります。

あなたの職場にあわせて、使えそうな部分だけでも、活用してみてください。

 

最後までお読みいただき、ありがとうございます。

 

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