優秀なプレイヤーが、優秀なマネージャー(管理職)になれない理由

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チーム、マネージャー、マネジメント

大半の組織が、そうだと思うんですが、

「優秀な成果(成績)のプレイヤーが、マネージャー(管理職)に昇格する」

ってことが多いと思います。

 

ただ、プレイヤーとして優秀だからって、マネージャーとして優秀であるとは限りません。

むしろ、僕は、「逆なんじゃないか?」と思っています。

 

というのも、

  • プレイヤーのルール(自分で成果を出す、自分だけが成長する)
  • マネージャーのルール(メンバーに成果を出させる、みんなを成長させる)

って、全くの別物だからです。

 

そこで、この記事では、

「優秀なプレイヤーが、なぜ、マネージャー(管理職)に向いていないのか?」

について、色々なマネージャーを見てきて感じたことをまとめておきます。

 

こんな人に読んでいただけると嬉しいです。

  • チーム(部下)のマネジメントに悩んでいる
  • マネージャー(上司)に悩んでいる
  • マネージャーになったら(部下を持ったら)、何を意識したらいいの?

 

この記事は、僕自身への戒めを含め、書いています。

優秀なプレイヤーが、マネージャー(管理職)に向いていない理由

まず、結論です。

  • 部下の「できない」が理解できない
  • 自分でやった方が早いから、自分でやってしまう
  • 自分の意見が一番正しいと思いがち(経験則のみで語る)

 

それでは、1つずつ説明していきます。

部下の「できない」が理解できない

優秀な人って、理解も早く、結構なんでもできちゃった人が多いと思います。

その結果、「私は、こうだった」「私は、これでできた」が1つの基準値になってしまい、部下の「できない」が理解できなくなってしまいます。

 

そして、「なんで、やらないの?」「なんで、やれないの?」と部下を苦しめます。

ほんとは、マネージャーの伝え方が悪いだけかもしれないのにです。(わかりやすく伝えるにはどうしたらいいのか?という視点がないのかもしれません)

 

また、不思議なもので、組織の中においては、

「仕事ができない = ダメな人」

みたいなイメージがあって、仕事の一部を見て、すべてが悪いように思えてしまう。(良いところってたくさんあるはずなのに、見えなくなってしまう)

 

「仕事のできる・できない」「優秀・優秀じゃない」なんて

  • 何をするのか?(仕事の内容)
  • どこでするのか?(どの会社・職場を選ぶのか)
  • 誰とするのか?(どの上司のもとで働くのか)

で、ぜんぜん変わっちゃうのにです。

 

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さらに言うと、優秀な人は、部下の「できない」が理解できないので、自分が行った業務配分(分担)や適材適所が悪かったという思考にもなりません。

つまり、「内省しない」ってことです。

 

なので、まずは、部下の声に耳を傾け、共感できなくてもいいので、理解するように心掛けることが大事だと思います。

自分でやった方が早いから、自分でやってしまう

優秀なプレイヤーが、マネージャーになると、自分の「仕事のハードル」を部下にも求めます。

つまり、100点の仕事です。

 

でも、よく考えてみてください。そんなの無理ですよね?

だって、優秀な人ほどの経験もなければ、人によって得手不得手が違いますし。

 

結果、「なんで、できないの?」から「自分でやっちゃう」となっちゃいます。

部下からすれば、「だったら、全部やれよ~」ってなって、仕事がつまらなくなっちゃいます。

 

そもそも、そういう上司って部下の仕事を信頼していないので、さらに関係は悪化します。

 

なので、個人的には、100点を期待するのではなく、60点ぐらいをハードルにして、ちょっとずつ上げていくほうが、チーム全体のパフォーマンスを上げるという意味でも効果があると思います。

自分の意見が一番正しいと思いがち(経験則のみで語る)

これは、優秀なゆえ、仕方ないのかもしれません。

だって、自分のやり方で成功してきちゃったので、それが正しいと思っちゃいますよね。

 

ただ、そのやり方を組織のノウハウとして、再現性が高められるならいいですが、もしかすると、その人にしか使えないノウハウかもしれません。

また、メンバーの個性もあるため、同じやり方で同じパフォーマンスが出るかどうかはわかりません。

 

なので、そのメンバーに合わせたやり方を、一緒になって考えていくことが大切なんだと思います。

昔と違い、個人の価値観が多様化した現在においては、過去の経験則は絶対視できないと思いますので。

マネージャー(管理職)として意識すること

「じゃあ、マネージャーになったら、どういうことを意識したらいいのか?」

ですが、僕としては、次のことを意識するといいかもって思います。

  • 自分ができたからって、みんなができるとは限らない
  • 相手に伝わらなければ、言っていないのと同じ
  • 伝わらないのは、伝え方に問題があるから
  • 適材適所で業務分担(万能な人材など存在しない)
  • その人が不得意な所は、他の人材が補えば良い
  • 部下の短所は、ほおっておく
  • できないところじゃなく、できたところに目を向ける
  • 結果を無視していいってわけじゃないけど、プロセスも大切にする

 

補足ですが、部下の短所(弱み)を伸ばしても、普通にしかなりませんが、長所(強み)を伸ばすと差別化できます。

チーム(組織)で働くメリットは、

「チーム全体でパフォーマンスを発揮できれば良く、メンバーの強みを掛け算していける」

というところだと思うので、チームのメリットを最大限に発揮できるよう、部下の強みに注目してください。

 

また、プロセスを大切にするのは、

「人は、結果ではなく、プロセスで成長する」

と、僕は思っているからです。

つまり、そのプロセスが、メンバーの成長につながっているようならOKってことです。

 

逆に、ぜんぜん準備もしないで、考えもしないで、なんとなくやった仕事で結果が出たとしても、あまり評価はできないな~って思ったりもします。

まとめ

組織の経営資源といえば、「ヒト・モノ・カネ」なんてよく言われますが、言い方を変えれば、これって「組織の資産」なんですよね。

 

そういう意味では、マネージャーは、「ヒト」という組織の資産運用を任されていることになります。

 

「ヒト」の運用とは、つまりは、メンバー(部下)の成長であって、成長度合いが大きければ大きいほど、リターンが大きかったってことです。

言わば、それがマネージャーの成績や評価だと思います。

 

逆に、チームの関係性が崩れ、パフォーマンスが発揮できなくなってしまうってことは、組織の資産を減らしたとも言えます。

 

なので、マネージャーになったら、まずは、

「優秀だったプレイヤー時代の過去の実績を捨て、メンバー(部下)の成長をどれだけ促せるか、そして、その結果、チームとしてのパフォーマンスをどれだけ上げられるか」

を意識することが大切なんだと思います。

 

最後までお読みいただき、ありがとうございます。

 

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医療・介護業界で経営管理の仕事をしながら、ブログ「まいぼた」を書いています。

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