優秀なプレイヤーが、優秀なマネージャー（管理職）になれない理由

大半の組織が、そうだと思うんですが、

「優秀な成果（成績）のプレイヤーが、マネージャー（管理職）に昇格する」

ってことが多いと思います。

ただ、プレイヤーとして優秀だからって、マネージャーとして優秀であるとは限りません。

むしろ、僕は、「逆なんじゃないか？」と思っています。

というのも、

って、全くの別物だからです。

そこで、この記事では、

「優秀なプレイヤーが、なぜ、マネージャー（管理職）に向いていないのか？」

について、色々なマネージャーを見てきて感じたことをまとめておきます。

こんな人に読んでいただけると嬉しいです。

優秀なプレイヤーが、マネージャー（管理職）に向いていない理由

まず、結論です。

それでは、１つずつ説明していきます。

部下の「できない」が理解できない

優秀な人って、理解も早く、結構なんでもできちゃった人が多いと思います。

その結果、「私は、こうだった」「私は、これでできた」が１つの基準値になってしまい、部下の「できない」が理解できなくなってしまいます。

そして、「なんで、やらないの？」「なんで、やれないの？」と部下を苦しめます。

ほんとは、マネージャーの伝え方が悪いだけかもしれないのにです。（わかりやすく伝えるにはどうしたらいいのか？という視点がないのかもしれません）

また、不思議なもので、組織の中においては、

「仕事ができない　＝　ダメな人」

みたいなイメージがあって、仕事の一部を見て、すべてが悪いように思えてしまう。（良いところってたくさんあるはずなのに、見えなくなってしまう）

「仕事のできる・できない」「優秀・優秀じゃない」なんて

で、ぜんぜん変わっちゃうのにです。

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tanabota-life.com

2019.07.29

さらに言うと、優秀な人は、部下の「できない」が理解できないので、自分が行った業務配分（分担）や適材適所が悪かったという思考にもなりません。

つまり、「内省しない」ってことです。

なので、まずは、部下の声に耳を傾け、共感できなくてもいいので、理解するように心掛けることが大事だと思います。

自分でやった方が早いから、自分でやってしまう

優秀なプレイヤーが、マネージャーになると、自分の「仕事のハードル」を部下にも求めます。

つまり、100点の仕事です。

でも、よく考えてみてください。

そんなの無理ですよね？

だって、優秀な人ほどの経験もなければ、人によって得手不得手が違いますし。

結果、「なんで、できないの？」から「自分でやっちゃう」となっちゃいます。

部下からすれば、「だったら、全部やれよ～」ってなって、仕事がつまらなくなっちゃいます。

そもそも、そういう上司って部下の仕事を信頼していないので、さらに関係は悪化します。

なので、個人的には、100点を期待するのではなく、60点ぐらいをハードルにして、ちょっとずつ上げていくほうが、チーム全体のパフォーマンスを上げるという意味でも効果があると思います。

自分の意見が一番正しいと思いがち（経験則のみで語る）

これは、優秀なゆえ、仕方ないのかもしれません。

だって、自分のやり方で成功してきちゃったので、それが正しいと思っちゃいますよね。

ただ、そのやり方を組織のノウハウとして、再現性が高められるならいいですが、もしかすると、その人にしか使えないノウハウかもしれません。

また、メンバーの個性もあるため、同じやり方で同じパフォーマンスが出るかどうかはわかりません。

なので、そのメンバーに合わせたやり方を、一緒になって考えていくことが大切なんだと思います。

昔と違い、個人の価値観が多様化した現在においては、過去の経験則は絶対視できないと思いますので。

マネージャー（管理職）として意識すること

「じゃあ、マネージャーになったら、どういうことを意識したらいいのか？」ですが、僕としては、次のことを意識するといいかもって思います。

補足ですが、部下の短所（弱み）を伸ばしても、普通にしかなりませんが、長所（強み）を伸ばすと差別化できます。

チーム（組織）で働くメリットは、

「チーム全体でパフォーマンスを発揮できれば良く、メンバーの強みを掛け算していける」

というところだと思うので、チームのメリットを最大限に発揮できるよう、部下の強みに注目してください。

また、プロセスを大切にするのは、

「人は、結果ではなく、プロセスで成長する」

と、僕は思っているからです。

つまり、そのプロセスが、メンバーの成長につながっているようならＯＫってことです。

逆に、ぜんぜん準備もしないで、考えもしないで、なんとなくやった仕事で結果が出たとしても、あまり評価はできないな～って思ったりもします。

まとめ

組織の経営資源といえば、「ヒト・モノ・カネ」なんてよく言われますが、言い方を変えれば、これって「組織の資産」なんですよね。

そういう意味では、マネージャーは、「ヒト」という組織の資産運用を任されていることになります。

「ヒト」の運用とは、つまりは、メンバー（部下）の成長であって、成長度合いが大きければ大きいほど、リターンが大きかったってことです。

逆に、チームの関係性が崩れ、パフォーマンスが発揮できなくなってしまうってことは、組織の資産を減らしたとも言えます。

なので、マネージャーになったら、まずは、

「優秀だったプレイヤー時代の過去の実績を捨て、メンバー（部下）の成長をどれだけ促せるか、そして、その結果、チームとしてのパフォーマンスをどれだけ上げられるか」

を意識することが大切なんだと思います。

最後までお読みいただき、ありがとうございます。

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